战略人力资源管理的实现路径

摘 要：在以经济组织为代表的组织中，其外部面临着国内外宏观经济环境显著变化所带来的挑战，其内部则面临着寻求内涵式发展的压力。由此，这就为战略人力资源管理的实现路径提供了鲜活的历史背景。具体的实现路径可沿着：针对专用性人才建立分类管理的战略规划、遵循人才成长规律有效引入末尾淘汰机制、建立人才培养梯度管理制度促进新人涌现、围绕组织发展愿景重构核心价值观和生态、开发符合结构性业绩考核的内容作为补充等五个方面展开。

关键词：战略人力资源管理；路径；挑战；思考 

所谓“战略人力资源管理”可以定义为，组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的工作。根据管理学原理可知，“战略管理”的时间跨度一般为5—10年，即是对组织5到10年的规划与谋划，那么战略人力资源管理必然应根植于组织的长期规划与谋划之中。在生物学隐喻下来看待战略人力资源管理，其需要根据组织内外环境的变化，在权变原理下动态开展战略人力资源管理目标管理。战略人力资源管理的实现路径存在着“一般”与“具体”间的辩证关系，“一般”体现为在构建实现路径时需遵循战略人力资源管理的基本原则、基本规律，“具体”反映为在构建实现路径时需根据组织的发展愿景，系统性的规划和谋划人力资源的管理模式。在以经济组织为代表的组织中，其外部面临着国内外宏观经济环境显著变化所带来的挑战，其内部则面临着寻求内涵式发展的压力。

1、战略人力资源管理在实现中所面临的挑战

以经济组织为考察对象，目前所面临的挑战主要反映为以下三个方面：

1.1  人力资源储备面临挑战

作为经济组织，在人力资源储备方面所面临的挑战具体反映为：（1）在人才招聘过程中存在着信息不对称所带来的干扰。人才招聘构成了人力资源储备的第一个阶段，组织根据岗位余缺和发展愿景，在人才招聘过程中不仅会面临着市场化机制下的信息不对称干扰，在一定程度还将面临因人际关系影响力所带来的信息不对称干扰。前者已经被学界和业界所重视， 而后者由于存在着隐蔽性和隐晦性则时常被忽略。需要指出的是，在战略人力资源管理中所招聘的对象大多为高端专用性人才，这类人才因其所具有的稀缺性，在一定程度上需借助组织“人脉”来获取。（2）在人才队伍建设中存在着团队稳定性问题。随着专用性人才被招募到组织中后，则需要对他们的能力实施环境适应性再造和结构性再造，但受到个别人员中途离职的影响，组织在人才队伍建设中将产生大量的沉淀成本。

1.2  人力资源配置面临挑战

在开展战略人力资源管理时仍需追求合理的“产出/投入” 关系，所以应遵循“干中学”的原理，来使组织各类专用性人才完成环境适应性再造和结构性再造的任务。此时，在人力资源配置方面则面临挑战，即如何根据岗位效能来建立合理的配置人数和专业能力结构。目前，许多经济组织都已构建起以项目制为特征的团队作业模式，所以上述问题在团队作业模式中显得更为突出。而且，专用性人才岗位能力的显现，不仅依赖于他们的真才实学，还依赖于能够置身于良性的组织生态之中，其中项目小组内部的组织生态是否良性，将直接影响他们所释放出岗位能力的程度。因此，在人力资源配置中若“核心能力+文化环境”任一方面存在短板，都将降低人力资源的配置绩效，甚至会倒逼个别专用性人才离职。

1.3  人力资源评价面临挑战

经济组织作为盈利性单位，内有刚性的成本—收益目标， 其反映在战略人力资源管理中则需要对专用性人才的工作业绩进行考核（评价）。经验表明，在人力资源评价方面难以做到客观、公正。究其原因在于，在团队作业模式下成员之间根据工作的技术流程开展分工协作，他们作为“总体工人”中的一个分支，其工作业绩直接受到其他成员工作业绩的影响。再者，以团队作为整体来实施评价，则会因责任界定不清而导致部分成员存在“搭便车”的心理偏好。最后，即使严格根据团队工作绩效实施了评价，并给予了奖惩，但在实践中则会产生两个方面的消极影响：（1）若是对该团队的奖励超出组织中的平均数，则会对其他团队中的成员造成吸引力，而促使其他团队成员间出现离心力；（2）若是对该团队的惩戒等于和超出组织的平均力度，则会导致该团队成员间出现离心力。

2、应对挑战的思考

战略人力资源管理属于系统性工程，其仍然需从管理科学和管理艺术入手做好人的工作。在问题导向下，笔者从以下三个方面对应对挑战展开思考。

2.1   基于“人力资源储备”的思考

由于战略人力资源管理的对象主要为专用性人才，所以这类人才能够在人力资源市场中得到有效识别（如通过资格证书、学历证书来识别）。然而，这些纸制凭证并不能充分诠释招聘对象的职业素质，这就要求在组织招聘阶段应对标发展愿景，以优化人才招聘中的能力考察结构为着眼点，将基本职业素质过硬的人才引进到组织中。笔者并不反对以组织人脉的方式来获得专用性人才，而需防范以合谋的手段所带来的“道德风险”。在5—10年的人力资源管理中，需重视人才队伍的稳定性问题。随着对人才的环境适应性、能力结构性再造的开始，也意味着组织将投入大量的组织资源给予配合，所以完善现有人才激励政策的同时，还需在提升组织软环境质量上下功夫。经验表明，赋予专用性人才更强的自我表达空间、话语权，将能补充现行的激励机制系统。

2.2  基于“人力资源配置”的思考

在上文中已经指出，在人力资源配置中若“核心能力+文化环境”任一方面存在短板，都将降低人力资源的配置绩效。通过调研发现，在战略人力资源管理中专用性人才的核心能力能够在经验累积效应下得到加强，但他们所固有的职业疲劳期、职业厌倦感却能降低他们的岗位效能。经济组织在面对上述问题时，会通过薪酬激励或股权激励的方法来应对，但专用性人才并非“理性经济人”，而是处于实践过程中的“社会人”。他们在反复的工作实践中获得感官体验，并上升为对岗位工作内容、同事关系的主观认知，若是主观认知存在着消极因素，则会抑制他们的工作努力程度，反之则会在不施加薪酬激励和股权激励时仍具有饱满的工作热情。这就要求，在战略人力资源管理中为了满足合理的“产出/投入”关系，应在5—10年的时间跨度内培育出良好的文化环境。

2.3  基于“人力资源评价”的思考

人力资源评价属于战略人力资源管理中的必备项目，而如何有效开展人力资源评价，则成为了各类组织的管理难题。从目前所开展的岗位业绩考核内容来看，大多是围绕着个体或团队的中短期业绩而展开，短期业绩考核如月度、季度，中期考核如年度。针对战略人力资源管理而言，这种中短期业绩考核内容似乎未能与“战略”二字相匹配，然而若是拉长岗位业绩考核的时间跨度，又会偏离岗位精细化管理的要求。因此，这里就存在着两难问题。笔者认为，在战略人力资源管理中对岗位业绩进行评价，需要融合中短期和长期目标，在应对时则需开发出结构性考核内容，使之分别满足中期和长期考核的要求。对于专用性人才的岗位业绩考核，应突出“从长计议”的古训。

3、战略人力资源管理的实现路径

根据以上所述，战略人力资源管理的实现路径可从以下5 个方面来构建：

3.1  针对专用性人才建立分类管理的战略规划

在开展战略人力资源管理时需要将5—10年的时间跨度纳入考虑范围，并着眼于助力专用性人才在组织中的职业成长， 所以需要针对这些人才建立分类管理的战略规划。具体的实施办法为：（1）根据经济组织的主营业务范围，可以将专用性人才分为研发类人才、技能类人才、销售类人才，以及管理类人才；

（2）根据各类人才的岗位工作内容和该领域的人才成长规律，分别制订具有针对性的人力资源管理规划和谋划；（3）在战略规划中引入权变管理思想，以应对长时间周期内所可能遇见的各类风险。

3.2  遵循人才成长规律有效引入末尾淘汰机制

招聘专用性人才时所存在的信息不对称现象难以消除，而且依靠组织人际关系所获取的人才也无法全面清除合谋的可能，但即使出现了逆向选择，但通过引入末尾淘汰机制来克服道德风险的发生，则仍能保障组织战略人力资源管理的质量。这里需要强调的是，需遵循各类人才的成长规律。具体的实施办法为：（1）在对专用性人才开展岗前培训时，应将末尾淘汰制度公开在他们面前，以此来对他们未来的工作行为形成约束；

（2） 按年度进行岗位业绩考核，根据不同类专用性人才的岗位工作内容，制订出可量化的年度业绩考核指标，并在两年之内实施末尾淘汰；（3）在实施末尾淘汰机制时，应重点关注专用性人才的职业诚信和工作态度。

3.3  建立人才培养梯度管理制度促进新人涌现

为了保障组织在战略人力资源管理中的人才队伍的稳定， 除了需持续优化以薪酬激励、股权激励为代表的物质激励机制外，还需提升这些人才在工作中的建议权和话语权，所以应建立人才培养梯队管理制度来促进新人的涌现。具体的实施办法为：（1）在战略人力资源管理中应懂得个体差异性的存在，即个别专用性人才的职业成长速度较快，所以应在全面岗位业绩考核和评价的基础上，给予他们职业提升的机会，而需防止论资排辈所造成的负面影响；（2）在项目制运行模式下，应勇于启用有为的新人，以此作为标杆来激发起其他专用性人才的工作自觉。

3.4  围绕组织发展愿景重构核心价值观和生态

正如本文在开篇之处所提到的那样，战略人力资源管理应融入到组织的战略管理中来，而组织的战略管理又内含有具体的组织发展愿景。因此，需围绕组织发展愿景重构核心价值观和生态。具体的实施办法为：（1）遵循组织文化由上及下展开建设的原理，首先应在组织管理层对新的核心价值观达成共识。新的核心价值观需适应组织所面临的内外环境的变化，并应在调整和充实原有核心价值观组成要件的基础上来实现，以保证新旧核心价值观之间的继承性和连续性；（2）在组织范围内开展核心价值观教育，并着力对作业团队开展核心价值观培训， 以重塑他们的工作意识来实现组织生态的重构。

3.5  开发符合结构性业绩考核的内容作为补充

最后针对较长时间跨期下的人力资源评价工作，需要开发出符合结构性业绩考核目标的内容作为补充。具体的实施办法为：在保证现有岗位业绩考核指标相对稳定的情形下，应着力开发出能够产生激励兼容效果的考核指标，如学历提升指标、行业职称提升指标、岗位层级提升指标等，使之促进组织中专用性人才能够沉下心来服务组织、成就自己。

4、小结

战略人力资源管理的实现路径存在着“一般”与“具体”间的辩证关系，“一般”体现为在构建实现路径时需遵循战略人力资源管理的基本原则、基本规律，“具体”反映为在构建实现路径时需根据组织的发展愿景，系统性的规划和谋划人力资源的管理模式。 

【参考文献】

[1] 哈维贵.战略性人力资源管理的作用和途径[J].中国中小企业，2020（06）

[2] 史红静.战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[J]. 全国流通经济，2020（02）

[3] 范英.基于价值链的企业成本控制研究[J].经济视角， 2019（02）