基于公司竞争战略的股权激励设计研究

摘要：公 司竞争战略的变化 与股权激励方案的设计有着密不可分的关系 ，从 理论角度 分 析， 差异化战略和成本领先战略下，应当采用不同激励水平的股权激励方案，才能对公司业绩产生        积极作用。文章分析韵达速递三次股权激励方案，详细研究发现其在激励对象、行权方式和行权   价格、行权条件方面存在对核心业务人员重视不足、公司业绩考核标准不合理等问题  ，但相对来说，激励方案的制定符合公司竞争战略的变化 ，有着个人业绩指标约束力强、公司 业务量增长迅速的优势，并在成本效益、人才激励效果、市场占有率、客户服 务效果等方面达到显著效果，该激励计划对其他上市公 司股权激励计划的制定有着重要参考作用。

关键词：竞争战略 股权激励 上市公司

DOI:10.16144/j.cnki.issnl0 02-8072.2022.12.021 

一、引言

目前，我国许多上市公司都制定了相关股权激励机 制，覆盖范围大多为中高层管理者，然而从许多上市公 司的财务报告来看，制定股权激励的公司反而出现业绩 下滑的反常现象，高管的薪酬却逐渐增加，这种与股权 激励计划制定初衷不相符的不寻常现象，表现出了我国 上市公司在制定股权激励机制的不足之处，我国大部分 上市公司制定股权激励主要是将公司业绩作为评价股   权激励优劣的指标，从而限制高管行为四许多研究和理 论认为，股权激励对公司的业绩具有积极影响，即股东 以公司业绩为导向，制 定 股 权 激 励 计 划 ，使得 公 司 的 高管 与 股 东 们 的 利益趋千一致，防止高管谋求自身利益而损害公司利益，以公司利益为先，达到股东和公司利益 的最大化，但是这种单单以公司业绩作为指标的看法， 忽略了其他许多重要的影响因素，股权激励效果与公司 业绩并不是简单的线性关系叽除此以外，许 多 公 司 的 股权激励方式仅仅停留在表面，没 有 上升到公司战略方面与竞争战略相结合。随着时代的不断进步，公 司 面对的外界环境越来越复杂，有 效 的 竞 争 战 略 是 保 持企业优势的法宝，同 时 企 业 竞 争 战 略 的 实 施 都 要 依 托企业内部高管，而股权激励是限制高管行为的关键手段，所以公司 股权激励的设计以及实施效果，与企业的竞争战略有着 密不可分的关系，权变 理 论 也 提示我们，只 有 将竞争战略纳入考虑范围，才能制定出符合实际的股权激励方   案，对企 业 业 绩 产 生 积 极 影响。

二、公司竞争战略与股权激励相关理论分析

（一）竞争战略与股权激励关系梳理

企业战略是企业自身结合外界环境以及自身特点， 形成自身核心竞争力的长期过程，竞 争 战 略 是 企 业 战 略的一部分，其根本目的是使得企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，维 持企业产品或服务在市场上的地位。现阶段广泛采用的定义是由波特提出，他区分 出 了 三种不同的竞争战略，分 别 为 成 本领先战略、差异化战略、集中性战略叽成本领先战略指的是公司在成本上做文章，比如减少产品生产成本，严格控制管理费用以降低间接成 本。利用低成本的优势在市场上建立竞争优势。差异化战略指的是公司能够提供给顾客不同于其他公司的服 务或产品，从 而 形 成 对 顾 客 特 有 的 吸引力。集中型战略是指公司利用成本领先和差异化战略，主攻一个特定的 目标市场。

( 1 )差异化战略时的股权激励机制。在差异化战略

实施过程中，公司倾向于提供产品和服务的独特性，维 护自身的产品在资本市场的竞争力和顾客的忠诚度，因 此会在研发和创新方面投入更多资源，然而这类创新研 发都表现出持续时间长、资金流不稳定、资源耗费较大 等弊端，因此实施差异化战略的企业会面临比较大的风险，由于公司股东和高管的利益不一致，公司管理人员会容易出现风险规避的行为，也 就 是 为了保证自身投资不会出现风险，放弃高利润高风险的项目，选择较安全的项目从而使得自身利益最大化，另外，公司管理人员在规避投资风险的同时，可能会选择别的方法追求个人私利，降低 自身承担的风险叽

因此根据理论分析，实 施 差 异 化 战 略 的 公 司 ，股东更加关注公司管理人员通过研发和创新带来的超额利   润，而为了规避管理人员的风险规避行为，实施股权激 励能够有效地促使高管承担相应风险， 为追求更多利益，所以 实 施 差 异 化 战 略 的 企 业 实 施 股 权 激 励 的 水 平相对较高。

( 2 )成本领先战略时的股权激励机制。在成本领先战略实施的过程中，公司相比千创新性，更加注重产品  的成本和服务的质量，以“降本增效”作为核心竞争理  念，倾向 于节约资源、提高资源利用率、扩大产品销量、降低成本，使 得 自身的产品和服务低千其他公司，保证自身在市场上的价格优势，因 此公司管理人员不需要承担额外的风险，按正常流程就可以拿薪酬，而管理人员  的薪酬也会受到严格的控制，公司更加注重产品的适用  范围和标准化生产流程，注重产品运转效率叽

股权激励主要为长期的薪酬奖励，主要作用是使得 公司管理人员与股东利益一致，因此在成本领先战略实  施过程中，公司采取激进的股权激励水平相对不高，不  会把视角放在中长期的激励方式上，但是管理人员不会  获得额外的薪资，使 得 中 层 管 理 人 员 之间的薪酬差距相对较小，此时采用股权激励，更加 利 于公司人员的稳定。

（二）基于公司竞争战略的股权激励对公司业绩的影响许多理论认为股权激励对公司业绩具有促进的积极作用，然而 无论从理论还是实际情况来看，二 者 之 间并不存在绝对的线性关系，受公司竞争战略的影响，公司管理人员的股权激励与业绩之间具有一定的边际递减效应，即在合理范围之内，股权激励能够对公司业绩产生积极的影响，而过度的激励会导致激励效果逐渐减弱，有损 业 绩。

(1)    )差异化战略是股权激励对公司业绩的影响。差异化战略背景下往往采用比较激进的股权激励方式，较容    易发生激励过高的情况。首先，由于对公司的研发和创   新投入过高资金，而不 一 定 会 有 相 应的回报，间接降低了公司业绩。其次，股权 激 励 下 取 得 更 高 薪 资 的 管 理人员会安于现状，导 致 努 力 工 作 的 意 愿 减少，或 者 不 仅 仅满足千薪资，追求声望和名誉，而 往 往 消 耗 公 司 的 资 源。

另外，不同 的 风 险 投 资 方式导致管理人员之间的薪酬差距增加，管理人员之间互相比较，产 生 不 公 平的感觉，从而 降 低 对 公 司 的 认 同 感 和归属感，不利于公司内部的稳定。最后，随着 股 权激励的程度增加，管 理人员对公司的掌控能力逐渐扩大，极端情况下管理人员可以通过自身 的权利谋求更高的利益，甚至更改股权激励的方式，使 得股权激励对管理人员的约束失效，过于追求自身利   益，影响公司业绩。

(2)    )成本领先战略是股权激励对公司业绩的影响。成本领先战略背景下更多采用比较温和的股权激励方式， 管 理 人 员 收 到 的 报酬偏低。首先，公司 严 格 控制管理人员的薪资，股权 激 励 的 薪 资 波 动 性不大 ，上限低，激 励 制度 无 法 对 管 理人员提供足够的资金奖励。其次，公 司 的经营风险较低， 管 理人员不需要进行创新性的研发投资，自身权力也不会发生太大变化，在保证股东控制公司的同时，也封 锁 了 管 理 人 员 的 权 力 获 取 渠 道，相对 来讲 降 低 了 管 理 人 员 的 工 作 动 力 ，缺少足够的手段促使管理人员为了股东的利益努力，导致股权激励制度被架   空，无法 对 公 司 业 绩产生积极的效果叽

因此， 差 异 化 战 略 时 的 股 权 激 励 方 式 较 为激烈，能够 提高管理人员的工作动力，自己的利益跟公司的利益相一致，使得公司业绩提高，但是不利于公司稳定，成本领先战略时的股权激励方式较温和，能够维持公司稳   定，但不 利 于提高管理者的工作动力，因 此从理论上而言，股权激励水平在合理的范围之内，能够对公司业绩 产生积极的影响。

三、基千公司竞争战略的上市公司股权激励设计与效果分析

（一）韵达速递企业概况

上海韵达货运公司创建于1999年， 总 部 位 于上海， 主要以快递业务为主，同时还包括供应链、国际、冷链等周边产品线，打造综合快递物流服务提供商，公司采用＂枢纽中转自营与末端网络加盟”的快递经营模式，自营方面，所 有 枢 纽 转运中心的设立和运营均由总部负责， 加 盟方面，全网 的 业 务 开拓和客户体验主要有具备快递经营许可、资质优良的加盟商提供，于2016年12月23日 上市，是我国快递产业的领军企业之一。

表1               2016-   2020年快递行业市场份额CR6分布

2020年韵达速递包裹超过140亿件，同比 增 长 41 % , 市场份额接近17% , 行业排名第二。在时限方面72小 时准时率排名第二，服务品质和客户满意度等方面名列前   茅，2 019 年 5 月 ，韵 达入选"2018年度中国上市公司价值百强“前三甲。2020年，韵达入围中华全国工商业联合会 发布的"2020中国服务业民营企业100强”和 " 2 020 中 国民 营 企 业500强”名 单 。

( 1 )2017—2 020 年 韵 达企业竞争策略的变化。2007—2016  年 全 国 快 递 业 务 量 从 12 亿 件 增 至 312 亿 件 ，年 均 增速43.66% , 但是人均快递 业务量约为23件，仍然 低 于 美国 平 均 水 平 ， 快 递 业 务 量 仍 然 有 着 比 较 大 的 上 升 空 间 。在此背景下，韵达速递采用相对扩张的发展战略，根据2016年报，2017  年 公 司 实 施“ 一 体 两 翼 ”发    展 战 略              ，以 快递业务为主体，满足客户差别化需求，同时开发快递周      边产品，发展 新 业 态 、新模 式 为“两翼＂。以多样化的产品以及服务打通上下游、产业链，构建 以 快 递 为 核 心 的 生态 圈 ，积 极 拓 展 韵 达快递、韵达国际、韵达商业等板块。重点经营计划有：丰 富 产 品 生 产 线 、增 强 多 元 末 端 服 务 、打 造专业服务团队、不断拓展产业链向相关领域延伸。

2018年公司继续实施“一体两翼＂的发展战略，构建 快 递物流”生态圈”，打造综合物流服务供应商，构建国际化 服务网络，持续进行科技和创新投入，公司更加理解信   息化智 能化对现代物流产业发展的重要性，构 建 13 大信息处理平台，五十多套信息系统更加重视前沿性、开   拓性的项目研发，加大 对 科 技 化 设 备 的 发 展 ，实 施 股 权激 励 。

2 019 年 ，在国 家 经 济 新 旧 改 变 ，移动 互 联 技 术 持 续普 及 的 背 景 下 ，公司 以＂韵 达＋”理 念 为引领，以科 技 创 新和 绿 色 发 展 为驱动，实施“守 正 开 放 、多元 协 同 、一超 多强”的发展战略，以“协同经营拥抱改变”为经营策略，    来应对产品分层和客户分群，向优   秀的同行学习，以“增加 收 入 、降 低 开 支 、提 升 业 绩 ”为 发 展 目 标 ，帮 助加盟商和网点提高服务水平和效率， 减 少 成 本 以 提 高效益。

2020年，韵 达继续加大科技水平投入，持续 推 动 数 字 化升 级 。实 施“守 正 开 放 、多元 协 同 、一超 多 强 ”的                                              发 展 战略，建立多层次的综合物流生态圈，经营重点主要转移   在拓展差异化产品、全网降本增效、保持服务领先，精细 化管理，在 国 际 业 务 方 面进一步提高出口能力，影 响 力由 点 串 线 、由线 串 面。仓配业务方面，加强 云 仓 建 设 ，与车线路由协同，降本 增 效 。网 络 末 端 方 面 大 力 发 展 门 店 ， 力促末端资源的用户数领先同行以优质的服务为基础，   在快递业务量、收入与利润、科技水平及产业链延伸等方面取得新成绩。

总体而言，韵达速递几年以来，从相 对 激 进的扩张战略，发展 到 不 断 降 本 增 效 、提 高业绩的稳定战略。2017 年公司的竞争战略相对激进，实行“一体两翼＂的发展战    略，不断向外发展，构建以快递为核心的生态圈，进行网    络化延伸，2018 年 公 司 继 续 实 行 扩 张 的 竞 争 战 略 ，着 重提 高产业科技水平，构 建 智 能 化 生 态 圈 。2 019 年 和 202 0 年，韵达以提质增效为主线，持续降本增效，服务持续领    先，采用 相 对 稳 健 的 竞 争 策 略 ，从理 论 角 度 而 言 ，韵达 公司 从 相 对 差 异 化 的 竞 争 战 略 逐 渐 转 变 为成本领先战略。

( 2 )韵达速递实施股权激励的必要性。

一是促进人才的稳定。快递行业作为劳动密集型行  业，公司从基层的揽件、运输到中层的管理环节，都需要 大量工作人员的参与，尤其是基层岗位，人员需求多且   人均学历不高， 我 国 针 对 物 流 运 输的人才培养发展较晚，再加 上 物 流 行 业的趋势，人员 流 动 性 高 ，侧面加大了中、基层人员的工作压力。2017年之前，在 国 家 政 策 的 支持 下 ，韵 达快速扩张自己的市场占有率，采用 大 量 人 力物力发展服务网点，建立大量枢纽转运中心、同城急配、 增值服务、韵达供应链、韵达冷链、韵达国际，抓住派送“最后一百米”与同行进行竞争，深化自身服务覆盖的广   度和深度， 这些都需要优秀人才的加持， 同 时 2016 —2018  年 韵 达股份人均薪酬均高于业内平均值，分     别 为12.79万元、15.66万元、20.50万元仅次于顺丰居于第二 位，体 现 韵 达对于人才的重视。

二是公司竞争战略的要求。近几年，韵达公司的竞争战略从注重科技化、智能化的差异化战略逐渐转为“降本增效” 为核心的成本领先战略，具体 而 言 ，韵达经历了几年迅速的版图扩张，竞争战略转向相对稳定的提质增效、降本增效、提高服务质量上，同 时 快 递 人 员 薪 酬和 店 面价格的上涨，面对着比较严格的转型压力。随着快递行业的成本空间不断被压缩，与之前追求“量”不同，2018年韵达速递开展了一系列精细化和智能化的管理手段，完善管理精细化，优化干线运输车辆，提高转运效率，在 提 高服务的“质”上 做 文 章  ，竞争 战 略 的 实 施 需 要公 司 各 层 员 工 ，尤其 是 中 层 管 理 人 员 和 核 心 技 术 人 员 的努力，根据权变理论，股权激励作为一种奖励机制，促使公司员工与股东的利益趋千一致，有效 防 止 中 层 管 理 人员以权谋私，使自己的利益最大化而侵犯股东的利益， 防止核心技术人员出走，维护 公 司 技 术 的 稳 定 ，从 而 有效配合公司从激进的扩张战略转型到相对稳定的降本   增效竞争策略。除此之外，根 据 前 文 理 论 分 析 ，不同 竞 争战略下应该设计张弛有度的股权激励措施，因此需要设计行之有效的股权激励方案。

（二）基于公司竞争战略的股权激励设计

( 1)激励对象分析。

一是激励人数增长合理。韵达速递三次股权激励的人数分别为150人、288人、350人，韵达速递2018年左右实施差异化竞争战略，以多样化的产品以及服务打通上下游、产业链，构建以快递为核心的生态圈，积极拓展韵达快递、韵达国际、韵达商业等板块，此时应该实施较为激进的股权激励计划，与第一次相比，第二次激励计划激励人数增长92% , 这符合韵达速递自身的竞争战略，扩大激励人数促进员工的工作积极性，随着竞争战略不断稳定，到2020年逐渐转为减少成本提高绩效的成本领先战略，激励人数不宜扩大，第三次股权激励人数增幅20% , 相对比较稳定。

表2                   2017—20  20  年 韵 达 速 递 三次股权激励方案

二是对核心技术人员的重视不足。企业内部对中层 管理人员和核心业务人员进行激励，可促进他们的工作积极性、维持公司的稳定，保证 公 司 科 学 技术的优势地位，从激励人数而言，扩大对中层管理人员的股权激励比例相对合理，且三次股权激励都有包含公司董事和总裁，高管人均被授予的限制性股票比中层管理人员和核心人员多出20%到30%, 这对于处在战略转变期的公司是有利的，有助于促进韵达速递管理人员的稳定、提升服务质量，但是相对而言对核心业务人员的激励名额太少，从数据上来看，第二次股权激励的中层管理者人数增长约为100% , 而核心技术人员增长率仅仅为一半，从15名增长为24名。其次，对 核 心 技术人员的激励总体比例低，三 次激励计划中核心业务人员的所占比例仅为激励人数的10%左右，远低千同行业的平均水平，韵达速递在2018年明确以提高产业科技水平，构建 智 能 化 生态圈为发展重点，持续进行科技和创新投入，因此应当提升激励名额中核心业务人员所占比例。

( 2 )行权方式和行权价格分析。

一是激励对象财务压力大。韵达速递三次股权激励都采用限制性股票的行权方式，行权价格的确定相对灵活， 取决千公告日前 1日和几个交易日的最高价格的一半，而预留的限制性股票则采用比较宽松的交易日期， 这在一定程度上增加了员工被激励股票的行权价格，虽然预留的限制性股票相对较少，但从总体来看行权成本相对较高，根据表3所示，三 次激励计划人均需缴纳资金为18.47万元、17.88万元、18.88万元，受到自身股价下跌的影响，每股的授予价格普遍降低，但是授予股票的数量也随之增多，平均来讲，激励资金超过人均年薪约5万元，且有不少员工连续三期均为激励对象，这些资金会给管理和核心业务人员带来明显的财务压力。

表3                    韵达速递三次股权激励方案需缴纳资金

二是收益预期波动大。限制性股票的行权方式具有较好的约束力，与股票期权相比激励的效果更好，但是限制性股票容易受到经济状况、市场情绪等因素的影  响，股价相对容易波动，影响被授予人员对收益的预期， 而韵达股份的股票价格跌幅严重，股权激励计划最开始时是54元／股，四年 时间已经跌到现在的13元／股左 右，这就导致公司的股权激励效果大打折扣，从开始授予日之前主动放弃授予的人数也可见一斑，第一期股权激励计划授予日之前自愿放弃4名，离 职 7 名，第二期自授予日之前自愿放弃4名，离 职 或解除劳动关系27名，第三期授予日之前自动放弃8名， 韵达股份三次股权激励的自愿放弃率低千行业均值，但公司因为激励对象离职注销的股票数量三期持续走高，反映出了韵达速递的股权激励计划对工作人员的吸引力逐渐下降。

( 3 )行权条件分析。

一是公司业绩考核设计相对不合理。除预留限制性股票之外，韵 达速递三次股权激励的行权条件均包含公司业绩考核和个人考核条件，只 有 两者同时满足才能成功解锁。从公司业绩考核的指标来看，三次股权激励计

（三）基于公 司竞争战略的股权激励效果分析

( 1 )成本效益分析。限制性股票的形式需要支付股份价格，从 而 对 企 业 的 总 利润产生影响，三次股权激励仅仅共需摊销14034.97万元，对 总 利润的影响很小。而从业务量而言，韵 达速递三次股权激励计划取得了良好的效果。

划所需相对应的扣非净利润增加值逐年减少，从最 开始                                            表4                                                                                                        2016一2020年韵达速递业务增长与成本控制状况的第一期20% , 第二期37% , 降到第三次的第一期10% , 第二期21%,   这与快递行业的整体趋势以及韵达的竞争战略有关，韵 达速递2016年以前采用激进的竞争策略， 不 断 扩大自身版图，抢 占 市 场 ，2 016 年 整个行业业务量增长率为51%, 韵达连续两年业务增长率在30%以上，此时 的 快递增长率、净资产收益率达到顶峰。而随后几年不同快递公 司进行竞争，韵 达速递也逐渐转变为成本领先战略，降本增效保质保量，随之带来的结果是快递单 件价格被不断压缩，公 司 的 盈 利空间逐渐缩小。所以就行权条件的公司业绩而言，不断降低的增长率要求是合 理的，从 结 果 来看，第一 期 限 制 性 股 票 激 励 计 划第一、二个解锁条件已经分别在2018年5月11日和2019 年5月 16 日达成，第二 期 限 制 性股票激励计划第一、二个解锁条件巳经分别在2019年7月9日和2020年7月10日达成，但公 司 第 三 次 股 权 激 励 第 一 期 解 锁 失 败 ，2 020 年 公 司 扣 非净 利润下跌49.88%, 与扣非净利率增长10%的门槛相距甚远，大大降低激励的效果，体现公司业绩的行权条件 的设置存在不合理之处。

二是个人业绩考核约束力强。公司根据个人的年度考核分数分为三档，从 高 到 低 分 别 解 锁 100      % 、80% 、0% , 未解锁或未全部解锁的股票由公司回购。对股权激励计    划而言，设  置个人考核条件对促进员工动力是必要的， 能 够 有效 使 得 个人工作可识别化，减少社会懈怠的出现， 提高公司总体业绩，从 结 果 来看，2018  年度第一次股权激励对象第一、二个解锁期的绩效考核均分均达到80分    以上，除 去 7 名离职141人获得全部解锁。第二次激励计划5名员工年度考核分数低千60分，无法 解 锁，33 名 员 工年 度 考 核 分 数 高于60分低于80分， 解 锁 限 售 股 票 的80  % , 未全部解锁率为12.8%。虽然与同行业相比，韵达公司的考核指标较为宽泛，只有达到最低的一档才无法    获得解锁，而 再 往 上一档就可解锁80% , 但就评分标准来说相对严格，有12 .8 %的激励对象没有完全解锁成功， 相 比 于圆通速递两次个人绩效考核几乎所有人都全部解锁，韵 达公司的个人考核条件相对比较严苛、有效，对于 促 使 公 司 成 功完成公司业绩指标有积极作用。

随着韵达速递竞争战略逐渐转变为成本领先战略，快递服务单票成本不断降低， 员 工 的 薪 酬 水 平 也 相 应 提升 ，受 公 司 市 场 扩张和降本增效战略的影响，实施 股 权 激励 之后业务量保持上涨，并在保持业务量上涨的情况下 ， 取 得 了 不 错 的 成 本管控效果。从公司收入来看，前两 次 股权 激 励 的效  果 良 好 ，公 司 的 扣 非 净 利润从11.52亿元增至24.14亿元，但 激 励 效 果 逐渐下降，2 020 年 扣 非净利润在去年的基础上降低49.88%,     导致第三次激励计划第一期限制性股票解锁失败，这一现象的出现公司归结于新冠 肺炎疫情的冲击、同行竞争以及2019年同期基数较高等 外部因素。总体而言在三次股权激励的背景下，公司 比 较好 地实现了以降本增效为核心表现的成本领先战略，但因 为 各 种 因 素影响，股权 激 励 的 效 果 有 所 下 跌 。

( 2 ) 人 才 激 励 效 果 分 析 。韵 达股权激励的人员多为

中层管理人员，这与 公 司 处 在竞争战略转型期以及维护公司管理层的稳定有关，维 持 公 司 的 精 细化管理需要人才的稳定，在成本领先战略中，包括员工薪资在内的成  本都需要进行管控，因  此需要降低企业的人工成本，提高盈利能力，则 需 要 股 权 激 励 来 帮 助 管 理 层 人 员 的 稳定 ，根 据公 司公 告 整 理 ，第一 次 股 权 激 励 计 划期间离职7 人，占 总 激 励 计 划人数的4.72%, 第二次计划期间离职16 人，占 总 激 励 人 数 的 5 .55 % , 截至目前第三次计划期间离职3名，占 激 励 计 划总人数的0.85% , 由千第三期计划还在进行中，总 体 激 励 对 象 离 职 率 波 动 不 大 ，相 比 千圆通10%以上的激励对象离职率，韵 达的离职率处千行业中极低的范围，这也与韵达公司近几年的人均薪酬处在行业第二名有关，可以看出激励计划有效的保证管理人员的稳定。

2018年初，韵达 将 科 学 和信息技术作为将来企业竞争力的核心，打造物流科技集团，虽 然 从 数 量上激励的核心业务人员较少， 但 与 第 一 次 计 划相比增幅60% ,2018年韵达科技从业人员800余人，研 发 人 员 4 88 人 ，较去 年 增 长61.59%, 在智能运输监控系统、智能终端、智慧服务、智能分拣等领域的研发都取得了不错的成果。可见在战略转型期，韵达取得了不错的科技人才增长，这与股权激励的吸引力不无关系。

( 3 )市场扩张效果分析。2017年，韵达采用激进的发

展战略，以核 心 业务进行网络化延伸，围绕快递、快运、科技等打造韵达快递生态圈，公司对加盟商的结构、数     量进行合理的规划布局，形成 枢 纽 强 化 集 权 ，网点 分 而治之的金字塔网络管理形态，其次，韵达成本管控有效，   单票收入相对较低，在吸引加盟商而扩张网点和业务方     面比较有竞争力，网点 体 量 小 ，与同 行 业 相 比 ，2 017 年 韵达加盟商为3379家，数量最多，同 时 采用一级路由转运形式，点对 点 直 发 ，车辆装载率和运输效率更高，转 运中心直营率100% , 总部对转运中心网络的管控力极大。

三次股权激励期间，韵  达速递市场占有率增长显著， 增长率在六家快递公司中占据第一，2016 年 韵 达市场占有率为10.3% , 居于行业第四位，而2 020 年 ，占 有 率为 1 7  % ,处于行业第二位，仅次于中通，在加盟制快递公司都在抢占市场的时候，韵达成功借助自身激进的战略    定位取得了不错的成绩，同时 提 升 公 司 科 技化和信息化技术，有效 推 进创新型业务的发展，抢占 新 生 市 场 。

( 4  )客户服务效果分析。在早年韵达速递激进的扩张竞争战略下，客户服务效果并不作为韵达速递经营的  主要指标，2 018 年 以 后 ，公 司 转为相对稳定的成本领先战略，以降 本增效为核心，提 升 服 务 质 量，公 司 加 强 了 对加盟商和转运中心的指导，推进实现转运中心和流程规  范化、制度化，抓住“最后一百米” ，对客 户 关 注的重点问题及时优化和解决，对于服务质量较差的加盟网点进行 指导或淘汰，实 现对服务质量和快递时效的有效考核， 提升客户体验。其次，公司 加 强 了 对 快递员的关注，合理调动快递员的归属感认同感，提升配送的积极主动性，  提高配送质量。

三次股权激励计划期间，韵 达速递的有效申诉率持续走低，根 据 国 家 邮 政局的统计数据，2016 年 韵 达速递有效申诉率为3.92 , 截至2021年5月，韵达速递有效申诉率为0.004 , 6月份的有效申诉率为0.002,  远低于行业平均水平，韵 达速递经过多年的发展和完善，有效 的 贯 彻了降本增效、提升服务质量的竞争战略，客户服务效果 实现显著上升。

四、结论

总体而言 ，韵达速递在从激进的竞争战略逐步转向稳健的成本领先战略的背景下，公司的股权激励存在对  核心业务人员重视程度不足、公司考核设计不合理、收  益预期波动大等不足，但股权激励方案的设计相对符合  韵达公司自身的竞争战略变化，比如激励对象数目的增  长合理，业务量保持高速上升，与同行业相比，韵达的股权激励对个人有更强约束力。从激励效果来看，除 去20 20 年 由 于 新 冠 肺 炎 疫 情 的 影 响 导 致 扣 非 净 利 率 增 长率下降，2 016 — 2 019 年 扣 非 净 利率增长保持40%以上， 单 票 成 本 下 降 ，降本 增效取得了可观效果，三次激励期间激励对象离职率远低于行业平均水平，有效配合降本  增效的稳定竞争战略，保证 公 司 核 心 人 员 的 稳 定 ，市 场份额跃居行业第二，客户服务质量和效果得到显著提    升，韵 达股权激励设计取得了相对有效的效果，虽 然 存在一定的不合理之处，但 基本配合了韵达公司自身竞争战略的变化，可以为其余公司股权激励的设计提供参    考。

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