资源型企业转型战略路径选择研究 —基于隐形冠军视角

摘要：文章通过多角度分析隐形冠军和资源型企业转型，发现资源型企业在转型路径及战 略方面与隐形冠军存在一定的相似性，在转型初期市场的选择和后续市场发展方面可以借鉴隐 形冠军的成功经验；进而从创新和转换视角出发，提出了资源型企业转型的战略路径选择；最后 基于当前“一带一路”的发展背景，结合隐形冠军的发展经验对资源型企业如何成功转型并持续 发展提出了相应的政策建议。研究发现，资源型企业在转型过程中可以像隐形冠军企业学习，通 过精准选择细分市场并专注发展；培育创新意识和能力，将客户导向和技术导向相结合，形成持 续创新流；着眼全球市场，形成成本化优势进而实现成功转型。

关键词：隐形冠军 资源型企业转型 战略路径 创新

DOI:10.16144/j.cnki.issn1002-8072.2022.12.006

一、引言

随着工业化进程的不断加快和经济的快速发展，传统的高投入、高能耗、高污染的粗放型增长方式严重制 约了中国新常态下经济的可持续发展。为此习近平总书 记在2015年11月10日的中央财经领导小组第十一次会 议提出了供给侧结构性改革，并指出了企业转型对于经 济发展的重要性；十九大再次强调要深化供给侧结构性 改革，又一次将企业转型推到势在必行的局面。资源型 企业作为中国企业的重要组成部分，其转型迫在眉睫。资源型企业转型包括企业低碳转型[1]、产业结构调整、管理模式转变及企业技术创新[2]，产业转型与升级、人力资源改革、组织结构优化、科学管理和企业文化等[3]，重在瓶颈突破而不是全面变革、团队共识而不是个人英雄[4]。同时转型战略也从“低成本、多元化、跨越式发展”向“特色化、归核化、可持续发展”转变[5]。在此基础上，Holstein[6]提出了新兴市场的选择是企业转型的关键。

由此可见，资源型企业转型过程离不开机会、资源和市场选择，在此方面隐形冠军企业规模虽小，但其对机会的把握、资源的利用以及市场的选择和发展是十分成功的。隐形冠军通过选择某个细分市场并长期专注发展，逐步成长为行业龙头。资源型企业转型初期相当于新创企业，故隐形冠军企业战略发展对资源型企业而言具有较强的可行性和可复制性。因此，本文认为中小企业的特殊形式—隐形冠军，可以为资源型企业的转型提供一定的启示。

二、资源型企业相关概念的界定

（一）资源型企业

资源型企业至今仍未形成统一的定义，不同学者对资源型企业的理解和认识是不同的，大致可以分为企业资源角度、企业所属类型角度以及企业竞争力三个角度。从企业资源角度来看，资源主要是指矿产资源，因此资源型企业是指从事矿产资源生产和经营，并提供其初加工品的企业[7]。从企业所属类型来看，资源型企业主要是加工制造业，主要包括煤炭开采和洗选业、石油和天然气开采业、金属矿采选业、非金属矿采选业、其他采矿业、石油加工以及炼焦业、金属冶炼及压延加工业、化学原料及化学制品等[8]。从企业竞争力角度来看，资源型企业是以资源的占有优势为核心竞争力的企业，因此能否持续获取资源是资源型企业的基础[9]。本文在前人研究的基础上进行了归纳和总结，认为资源型企业是指通过垄断性的占有不可再生的自然资源，并对其进行开发和粗加工的企业，主要涉及采矿业、石油加工炼焦及核燃料加工业、化学燃料及化学制品制造业、黑色金属及有色金属冶炼及压延加工业、电力生产业。

（二）资源型企业转型

企业转型一直以来都是当代企业必须面对的任务， 对于资源型企业而言转型更为迫切。然而企业转型和升 级既有不同又相互联系，因此首先需要对企业转型和企 业升级进行探讨。企业转型是企业经营模式的转变、战 略的改变以及企业组织结构的变革[10-11]。企业升级是经营 的改善、战术的提升，企业的组织结构并未改变[12-13]。毛蕴 诗等[14]指出，如果只是在业务层面（生产方式）对资源型 企业转型定义而不涵盖组织层面（经济体制），那么此过 程中涉及的转型与升级是紧密联系在一起的。

根据学者们对转型和升级的定义，得出资源型企业转型的定义。资源型企业转型可以分为广义的转型和狭义的转型。其中广义的转型不仅指新产业代替衰退产业，实现工业结构升级的过程，还包括这个过程发生的体制转轨。狭义的资源型企业转型即指产业转型，淘汰产能耗尽的“夕阳产业”，培育有巨大发展潜能的“朝阳产业”，其本质是生产要素在不同产业之间的流动。资源型企业转型一般发生在企业发展的衰退期，转型面临着巨大的风险，此时企业家会对企业的战略和市场等进行定位，从而指导未来企业的发展。

三、隐形冠军战略选择道路

（一）隐形冠军的概念

“隐形冠军”最早源自德国。1986年，郝尔曼·西蒙 和哈佛商学院的西奥多·莱维特教授对德国出口贸易获 得持续不断成功的现象进行了探讨，他们一致认识到： 德国出口贸易的成功离不开德国在细分市场上占据绝 对领先地位却鲜为人知的中小企业。郝尔曼·西蒙将这 些优秀的中小企业称为“隐形冠军”。此后，西蒙教授将 研究对象从德国扩展到了全世界，并在此基础上提出了 合格“隐形冠军”的三个标准：某细分领域市场占有率世 界前三强或者某一大陆上名列第一、营业额低于50亿欧 元（少数除外）、非众所周知的中小企业[15]。此时，隐形冠 军仍然是一个植根于德国的企业现象。

进入21世纪，“隐形冠军”发展变得更为迅速，市场应变能力更加灵活，且实现了全球化，其内涵也越来越丰富，越来越多样化。蓝海林[16]认为，隐形冠军企业有着远大的目标，它们立志成为某一行业的主导者。例如德国的Chemetall公司的目标是要在技术和推广方面成为领先者，它如今在锂和铯领域有着绝对的领导地位。汪 洋和许宏杰[17]认为，隐形冠军是在某个利基市场有着绝 对的核心竞争力，其产品和服务难以被超越和模仿的中 小企业。例如Belfor是一家提供天灾救护的公司，它在全 球天灾救护方面无人可以超越。此外，隐形冠军企业还 具有专业化程度高、创新能力强、与客户关系密切等特性。例如Uhlmann，他们只专注于一个行业，一个客户，所以成为了全球医药包装系统的领导者。概括而言，隐形 冠军是指聚焦某个细分行业，力争和本行业第一竞争， 通过持续的创新和高程度的客户导向战略，掌握行业标 准制定主导权，很少直面行业终端消费者的创新型中小 企业[18]。可见，随着企业和市场的动态发展，隐形冠军的 定义不再局限于产值、市场份额等方面，而是由外而内， 挖掘隐形冠军企业获得成功的关键因素。

随着研究的不断深入，“隐形冠军”已经不仅仅是一种企业现象，而是上升为中小企业发展的一种战略选择。近年来，随着人口红利的消失，原材料成本的上升和贸易摩擦的频繁发生，新兴市场的中小企业面临着严重的经营困境，众多企业开始寻求转型，以此突破企业发展的瓶颈。在此情况下，隐形冠军成为了众多中小企业转型升级的重要选择。环境竞争张力弱但战略执行能力强的企业可以将资源聚焦，通过走“隐形冠军”的发展之路，从而获得人才和技术创新的积累，实现产品和工艺的升级。例如三达膜科技公司，专业提供膜软件开发的国际化企业，通过人才战略的实施，打造了一批素质过硬的研发队伍和优秀的技术带头人，积累了一大批技术创新成果，成为第一个将超滤、纳滤、连续离交技术综合应用于维生素、青霉素、7-ACA的生产，实现了中国三大战略产品生产技术领先全球的梦想。可见，隐形冠军是企业经过内部技术、资本和经营能力长期积累，获得细分领域的垄断地位和领先优势的一个发展过程，通过“隐形”的积累为“显形”的突破提供有力的支持[19]。

（二）隐形冠军企业战略模式

“隐形冠军”之所以能够成为市场的领导者，离不开行之有效的战略模式。迈克尔·波特曾经提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。而“隐形冠军”企业则超越了上述三种战略，更多的是将经营专业化与地域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合。具体归纳为三类：

（1）   外部机遇与内部能力的互动整合。隐形冠军选择的往往是不被公众所熟知的利基市场。这类市场往往很小，容易被大企业所忽略，但同时又具有强大的发展潜力。企业进入其中往往能够很快占领市场，使其他企业无法轻易的模仿和替代。一些中小企业抓住利基市场这一外部机遇，快速地占据了市场领导地位，成为本领域的隐形冠军。同时，利基市场也要求企业具备一定的资源和能力，能够提供市场中客户所需要的产品和服务，比如创新能力、市场开拓能力以及战略整合能力等。

隐形冠军企业为了能够更好地抓住外部机遇，通常会对企业内部运营能力提出更高的要求，反过来企业内部能力发展也进一步为企业创造了新的外部机遇[20]。

（2）   客户导向与技术导向的互动整合。创新是隐形冠军企业获得行业领导地位不可或缺的因素之一。隐形冠 军企业持久的高度创新能力离不开与客户的亲密关系。Brem & Voigt[21]强调客户的需要是大多数隐形冠军企业的创新来源，他们关注顾客的需求，并将解决问题作为主要 的关注点。客户也被认为是最重要的创新外部刺激因素， 与客户的亲密关系有助于他们创造和商业化创新的能 力。同时，他们往往选择由客户需求所驱动的利基市场。总之，92%的隐形冠军企业认为其客户是推动他们不断创新的重要因素，通过与客户的不断互动，对产品、服务、商业模式和工艺流程进行持续的改进式创新和某些领域 的根本式创新，加强他们的市场领导定位。

不同于大企业，隐形冠军在创新方面将客户需求和技术进行了结合，提高创新的效率。Nooteboom[22]认为，隐 形冠军企业市场领导地位的确立同样离不开技术创新， 他们通过技术研发和专利，引导目标客户的需求和方 向，从而延长企业的市场领导地位。

由此可见，技术驱动和客户驱动是相互作用的，彼此影响的。不论是客户导向还是技术导向都是通过带动企业创新来获得持续竞争优势。因此，隐形冠军企业不会在技术导向和客户导向之间进行单一选择，而是通过将二者进行互动整合，形成螺旋式上升的状态[23]。

（3）   成本优势与特色优势的互动整合。Din et al.[24]认为，隐形冠军通过致力于开发利基市场，他们设计独特的产品并以高实际的净产出比生产。他们的资源集中在客户最重视的领域上，通过产品的集中化和专业化，形成特色化的竞争优势。它们聚焦市场，主张产品范围向精细化发展，而非多元化。通过聚焦形成专业化，进而形成自己的特色优势是隐形冠军企业不断成功的支柱战略之一。同时，专业化的发展带来了市场规模的变小，为此隐形冠军企业在利基市场的基础上实行全球营销，充分 利用了全球化所带来的巨大市场空间形成规模化发展。从1999年开始隐形冠军企业的出口率就达到一半以上，并逐年增长。对于隐形冠军企业而言，不同国家和地区客 户具有类似的需求，全球范围内发展利基市场有助于降低成本，恰好弥补了专业化发展带来的市场容量的不足。

尽管有学者认为成本优势和特色优势不可兼得，但隐形冠军企业通过其独特的战略经营模式对二者进行互动整合，保证了他们持续的竞争优势[25]。通过多种战略的互动整合，隐形冠军赢得了供应商、客户等利益相关者的高度认可，建立了核心竞争优势（如图1所示）。

图1 隐形冠军核心竞争优势体现

图1中第一二三象限为隐形冠军战略选择，第四象限为由此建立的核心竞争优势。由此可见，中小企业要想成为隐形冠军，建立核心竞争力，在全球化的市场中占据优势，与其战略整合是密不可分的。

四、资源型企业战略路径选择

（一）企业战略逻辑

企业战略的核心是帮助企业获取持续的竞争优势， 本质上是企业与环境之间建立的有机联系。根据李庆华 和李春生[26]提出的战略逻辑模型，将环境支持条件作为 纵坐标，企业内部能力作为横坐标，根据外部环境条件 是否有利，企业内部能力的强弱划分为四个象限来描述 企业战略的四种类型（如图2所示）。

第一种是环境依赖性战略逻辑。采取这种战略的企业往往内部经营能力较弱，靠着有利的外部条件，企业可以获取一定程度的竞争优势。但这样获取的竞争优势无法持续，容易随着外部条件的变化而失去。

第二种是资源消耗型战略逻辑。采取这种战略的企业不但不具备有利的外部条件，而且企业的内部能力也不强，企业只能通过低程度的资源消耗和利用来获得一

图2 企业战略类型图

资料来源：“隐形冠军企业”研究：战略逻辑、经营模式与关键成功要素。 

定的竞争优势。此类企业通常消耗大，附加值低，造成了大量的资源浪费。

第三种是企业主导型战略逻辑。采取这种战略的企业尽管面临着不利的外部环境，但企业可以运用市场和技术创新等内部能力来建立竞争优势。由于内部能力相对于外部环境更加可控，所以此类企业往往具有稳定的竞争优势。

第四种是互动整合型战略逻辑。采取这种战略的企业既有有利的外部环境条件，又注重内部能力培育和提升。企业通过在内外部环境和内部能力之间进行互动整合，从而获得持续的竞争优势。

资源型企业在发展前期，资源优势巨大，多采取环 境依赖型战略逻辑，依靠有利的外部环境建立自己的竞 争优势。随着资源的不断消耗，竞争优势逐渐消失，内部 能力较弱的资源型企业开始采取资源消耗型战略，进行 高能耗、低利用率的粗放式发展。而隐形冠军企业不但 注重外部环境的发展，也重视内部能力的培育和提升， 采用互动整合战略逻辑来建立竞争优势。

（二）资源型企业转型战略路径研究

在资源型企业转型过程中，不论是外部环境有利的资源型企业还是资源优势逐渐消失的资源型企业都面临着转型发展的问题。在此情况下，寻求新的有力的外部环境或者提升企业内部能力，向互动整合战略发展是资源型企业转型的有效战略途径。

（1）   创新视角。毛蕴诗等[14]认为，企业转型实质上 是不断提升企业创新能力的过程，企业自主创新与企业转型的实现是密不可分的。自主创新能力的形成是资源型企业转型的关键因素[24]。资源型企业可以在原有主导产业的基础上不断扩展和延伸产业链，通过创新对原有资源型产品进行深加工和制造，从而实现传统产业向高新技术产业或高附加值产业演变并获取加工附加值。

（2）   绿色视角。随着资源枯竭和环境的恶化，绿色增长、绿色转型受到越来越多的关注。徐军委[1]提出资源型 企业低碳转型，通过致力于对开采过程中伴生资源和生 产过程中产生的次级资源的有效利用，实现可持续发展。

（3）   转换视角。姜琳[27]认为，资源型企业可以选取 有较好发展前景且具有带动作用的产业进行发展，并使其成为主导产业，从而摆脱对原有资源的依赖。具体可以分为两种：一种是关闭原有产业，选择一种新的产业进入发展；另一种是进行转创发展，即在原来的产业无法完全实现转型时，资源型企业可以利用既有的优势资源进行创业，将现有合适的资源进行重新整合，不合适的资源则继续留在原来的公司。

（4）   替代视角。宋超英和朱强[28]从资源替代角度 分析了资源型企业转型的路径，认为企业可以通过挖掘替代资源并对其进行利用，来为转型创造时间和空间。替代资源包括两种：一种是挖掘外部资源替代企业自身的资源；另一种是寻找替代原材料。

五、隐形冠军企业战略选择对资源型企业转型的启示

（一）基于创新视角的启示

在资源型企业转型过程中，创新是必不可少的一环。从企业战略逻辑中可以发现，资源型企业不论面临的外部环境是否有利，其内部能力都是偏弱的。内部能力的提升离不开创新能力的培育，因此资源型企业在转型过程中往往会加大对研发的投入，通过培育研发人员和技术创新来重塑企业的核心竞争力。但是在此过程中资源型企业的技术创新持续时间较短，同时会由于过于重视技术创新而忽略客户需求，无法形成稳定的创新流。隐性冠军企业由于市场化比较单一，存在较大的经营风险，因此需要持续不断的创新来分化这种风险，这也是隐形冠军可以建立行业领导地位并长期保持其竞争优势的根本原因[12]。

从创新视角来看，隐形冠军企业之所以成功，是其在技术导向和客户导向两个方面进行了有效的平衡。一方面，隐形冠军企业与客户保持亲密的关系，通过与客 户的不断互动来了解客户的需求，将此作为企业持续创 新的来源和动力，另外创造的产品和服务满足了客户的 需求，打造了良好的品牌。另一方面，由于经营市场和产 品服务的单一化，隐形冠军企业也积极进行技术创新， 通过对利基市场的探索性创新，提高创新效率，降低产 品成本，保持竞争优势。隐形冠军企业的创新是客户导 向和技术导向的互动和整合，这让其无论是在短期还是长期都可以保持良好的优势地位。对于资源型企业而 言，转型过程同样也离不开这两方面的创新，尤其是在 转型初期，由于资源有限，更加需要平衡好两种创新的 资源。此时，资源型企业需要对老客户进行稳定和维护， 及时了解老客户的需求，确保其不会由于转型而流失， 企业也要注重新客户的开发，为将来的创新找准方向， 避免资源的浪费。同时资源型企业需要进行一定的研发 投入，不断改进技术水平，进行成本控制（见表1）。

表1     基于创新视角分析隐形冠军企业和资源型企业转型

（二）基于转换视角的启示

从转换视角来看，资源型企业不论是重新进入一个行业发展还是通过转创进行转型都可以借鉴隐形冠军企业的发展过程。在企业发展初期，隐形冠军企业通过精准的市场定位和积极开发形成自己的竞争优势，并在企业的发展过程中不断保持和强化这种竞争优势[12]。

（1）   市场选择和发展。对于资源型企业而言，通过发展新行业来实现成功转型的前提是对市场的精准选择和持续发展，在这点上隐形冠军企业无疑是成功。隐形 冠军企业选择的往往是公众知名度较低的利基市场，这 类市场往往很小，容易被大企业所忽略，但又具有强大 的发展潜力。企业进入其中往往能很快地占领市场，使 其他企业无法轻易的模仿和替代。资源型企业在选择行 业时，必须对所要进入的市场进行精准定位和分析，避 免因市场选择宽泛造成转型失败。资源型企业可以利用 原先拥有的基础和资源，选择一个与资源行业相关的利 基市场，这样进入市场更加容易，同时也避免了原有资 源的浪费。资源型企业也可以选择转创发展，选择一个 与原先行业无关的市场发展。利基市场的选择不可避免 造成了市场的单一化，在此情况下，隐形冠军企业选择 在多个地区和国家发展同一市场，充分利用了全球化所 带来的巨大市场空间形成规模化发展，弥补了市场容量 不足的缺点。资源型企业转型也是如此，积极走出国门， 实行全球营销，为企业的后续发展带来充足市场空间。

（2）   特色化发展。隐形冠军企业的一个重要特点就在于对细分市场的专注发展，他们将资源集中在客户最重视的领域上，通过产品的集中化和专业化形成特色化的竞争优势。对于资源型企业而言，资源的不足正是其转型的一大因素。如何高效地利用已有的资源形成自己的核心竞争力是其转型面临的重要现实问题。因此，资源型企业可以像隐形冠军一样，通过将资源聚焦进而形成自己的特色化竞争优势。

因此，资源型企业如果可以在初期行业选择上进行精准的市场定位，并利用有限的资源专注于细分行业的发展，可以在转型初期就形成独特的竞争优势，随后全球化市场的发展又可以给企业转型注入持续不断的动力（见表2）。

表2        基于转换视角分析隐形冠军和资源型企业转型          

六 结论

综上所述，隐形冠军企业在创新、市场定位、选择与发展等方面能够为资源型企业转型带来一定的启示，本文认为资源型企业可以从以下几个方面进行努力：

（一）精准选择细分市场并专注发展

自1978年以来，我国为了实现快速发展，涌现了一大批以自然资源为核心竞争力的企业。此时很多资源型企业凭借资源优势迅速壮大，开始盲目扩张。但是随着市场经济的不断完善和资源的逐渐枯竭，资源型企业优势已经逐渐消失，开始进入新的行业寻找出路。如果资源型企业在资源有限的情况下依旧盲目选择行业，很容易造成转型失败进而企业破产。另一方面，随着互联网经济的迅速发展，企业沿着价值链纵深发展也变得大有可为。如果资源型企业可以将有限的资源聚焦在细分市场并专注发展，资源型企业也可以成为细分市场的隐形冠军。

（二）培育创新意识和能力，将客户导向和技术导向相结合，形成持续创新流

当今是一个创新的时代，没有自主创新能力的企业 是无法在市场上生存和发展的。资源型企业创新投入低， 创新效率低，转型初期资源有限，因此特别需要提升创新 效率。在转型初期，企业不但要满足老客户的需求，还要 开发新客户，针对他们真正的需求和所在的利基市场，做 到客户导向和技术导向高效结合，打造属于自己的品牌。

（三）着眼全球市场

随着“一带一路”倡议的实施，中国企业发展海外市场有着广阔的前景。通过海外发展，资源型企业可以转移国内过剩产能，缓解资源枯竭带来的压力，同时也弥补了企业转型过程中新兴市场的单一化问题。资源型企业可以通过全球营销，实现细分市场的规模化发展，从而形成成本化优势。

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